去了东南亚的企业股票配资怎么弄，为什么又开始回中国？
2024年底，SHEIN做了一笔看起来相当合理的投资。
它在越南胡志明市附近租下了一片15公顷的保税物流设施，并开始鼓励自己的中国供应商去越南设厂。
当时这样做的理由并不难理解。
美国已经准备取消来自中国的800美元以下小额包裹免税政策，而特朗普重新当选美国总统后，新一轮贸易战也已经箭在弦上。到2025年4月，美国对部分中国商品加征的关税甚至一度升至145%。
对于高度依赖美国市场的SHEIN而言，把一部分供应链迁到越南，不仅能够降低关税风险，也符合过去几年跨国企业普遍采取的“中国+1”策略。
但一年多之后，这个实验已经大幅缩水。
路透社8月9日的报道显示，SHEIN在越南的物流设施租赁面积已经从15公顷缩减到6公顷，并大规模削减当地人员。一名广州番禺的SHEIN供应商负责人告诉路透，不少此前前往越南的供应商已经重新回到中国。
与此同时，SHEIN承诺未来在广东投入超过100亿元，建设智能供应链体系。
过去几年，无论是服装、鞋类、家具还是消费电子行业，企业都在努力降低对中国单一生产基地的依赖。越南、泰国、柬埔寨、印度和墨西哥由此成为全球制造业投资最热门的目的地之一。
这种策略被称为“中国+1”，其意图不是要彻底离开中国，而是在中国之外建立第二套供应能力，为关税、疫情、地缘政治或者其他供应链中断风险购买一份保险。
但这份保险真正运行了几年以后，一部分企业发现，它的价格可能比预想的要贵。
于是，那些已经走出去的订单，又开始回到中国。
订单掉头，SHEIN不是孤例
如果只有SHEIN一家企业，当然很难说明什么。但今年二季度的供应链数据也出现了类似变化。
全球供应链质检公司QIMA长期为欧美企业提供工厂审核和产品验货服务，它的业务量虽然不能直接等同于贸易额，却可以作为观察全球采购订单流向的一个高频指标。
从这组数据看，直到今年一季度，“中国+1”都还在明显加速。
2025年全年，美国客户在中国的验货和供应商审核需求同比下降18%。到了2026年一季度，中国在QIMA美国客户采购中的份额下降到27%，低于2025年全年的30%。
与此同时，美国客户在南亚和东南亚的验货审核需求同比增长21%，其中越南增长61%、柬埔寨增长26%、印度增长33%。
如果只看到这里，结论似乎非常简单：中国在失去订单，东南亚在承接订单。
但到了二季度，方向突然变了。
QIMA最新数据显示，中国占其北美客户验货和审核业务量的比例上升到35%，达到六个季度以来最高水平；与此同时，东南亚的份额重新下降到2025年以前的水平。
欧洲市场也出现了类似变化：欧盟客户在东南亚的验货和审核需求从4月份的同比增长14%，一路下降到6月份的同比减少5%，而同期欧洲客户在中国的验货需求持续回升，6月份同比增长10%。
很多媒体报道也印证，一部分已经在东南亚建立产能的供应商，开始重新把生产放回中国。
主要为欧美品牌代工家居用品、消费电子和其他消费类耐用品的Genimex Group就是一个例子。
这家公司大约70%的业务来自美国，特朗普第一任期时便开始在越南和泰国寻找供应商，后来又扩展到印度和印度尼西亚。
但到2026年，它500家供应商中仍然有75%位于中国，而且不少供应商此前计划迁往海外，却随着美国降低部分中国商品关税、同时提高其他国家关税而取消迁厂计划。
Genimex亚洲负责人Jonathan Chitayat对此的总结是：经历过去一年之后，企业已经学会了不要做过于激进的决定。
鞋履公司Steve Madden的路径更加典型。
2024年，公司超过70%的产品来自中国。特朗普重新当选后，公司迅速宣布加快供应链转移，希望在一年内把来自中国的采购大幅削减，并继续发展柬埔寨、越南、墨西哥和巴西等生产基地。公司甚至一度宣称，在2025年一季度要把中国订单比例降至百分之十几。
但到2025年秋季，Steve Madden又把一部分生产重新放回中国。
到2026年2月，公司来自中国的采购比例已经重新回升到40%左右。
关税改变“中国+1”经济账
事实上，过去几年企业把供应链搬到东南亚，本来就不只是因为那里工资更低。
对于很多出口美国的企业而言，更重要的变量一直都是关税。
特朗普第一任期对中国商品大规模加征关税以后，一件产品究竟应该放在哪里生产，就变成了一道非常简单的算术题。
假设一种商品在中国生产的成本是100元，在越南生产需要110元。
单看制造成本，中国显然更便宜。
但如果从中国进口到美国需要额外支付25%的关税，而越南只需要支付很低的额外关税，那么哪怕越南工厂效率更低、管理成本更高，零部件还需要从中国运输过去，企业仍然有动力搬到越南。
因为那额外10元的制造成本，可以换来更多的关税节省。
这也是过去几年大量“中国+1”投资能够成立的重要经济基础。
但2025年以来，美国的贸易政策经历了剧烈变化。特朗普最初的关税水平被证明是虚张声势，很快就大幅回落；与此同时，美国又把新的关税逐渐扩展到其他贸易伙伴。
于是过去那种“中国面对极高关税、东南亚税负明显更低”的简单结构发生了变化。
SHEIN的越南实验就是一个非常直观的例子。
它最初布局越南，很大程度上是因为美国率先取消中国小额包裹的de minimis免税待遇。
但几个月以后，美国又把800美元以下小额包裹免税待遇取消到所有国家，越南相对于中国的一项政策优势随之消失。
与此同时，中国商品的关税从贸易战最极端阶段回落，中越之间的实际税负差也随之缩小。
于是企业的账必须重新算一遍。
过去是：
中国制造效率高，但是关税高；东南亚制造效率低一些，但是关税低得多。
现在则逐渐变成：
中国制造效率高，关税高一些；东南亚制造效率低一些，关税却也没有原来那么低。
只要关税差足够大，企业当然愿意为“中国+1”支付额外成本。
但如果关税差只剩下几个百分点，那些原本被关税掩盖的制造成本就会重新浮出水面。
而美国手电筒品牌Alliance Consumer Group（ACG），恰好提供了一个近乎标准的样本。
ACG是一家总部位于美国得州的消费品公司，主要销售手电筒等产品。
它原本的核心供应商，是中国的宁波步来特电器。
过去几年，为了降低中国供应链风险，ACG首席运营官Phil Laster一直推动这家中国供应商在海外建立生产能力。
于是，宁波步来特电器在泰国建起了工厂。在2025年美国对中国商品的新增关税一度冲到145%的时候，这种安排显得尤其合理。
但一年以后，情况完全不同了。
《纽约时报》7月30日的报道中，Phil Laster直言：“我们有没有把订单转回中国？是的，我们有。”
之所以回答得这么干脆，是因为ACG重新算了一遍账。
即使不考虑关税，一只手电筒从东南亚港口出货，其生产和物流成本也比中国高出大约12%到15%。
原因并不是泰国工人工资更高，问题出在供应链。生产手电筒需要的半导体、铝材等零部件，仍然需要从中国或者韩国运到泰国；东南亚的基础设施、行政流程和物流效率也不如中国成熟。
结果就是最后一道组装工序虽然搬去了泰国，但很多上游环节并没有一起搬过去。
更致命的是关税。
根据《纽约时报》的数据，ACG的手电筒从中国进入美国的整体关税大约是20%，而从泰国、越南和柬埔寨进口约为19%。
只差1个百分点。
于是ACG开始把一部分订单重新放回中国。
对于外资企业来说，“中国+1”是一份保险，而保险也是有价格的。
当保险开始变得昂贵，企业自然会把更多订单重新放回成本更低、效率更高的地方。
中国制造，从来不只是那一栋厂房
如果说ACG证明了零部件供应链的重要性，那么SHEIN面对的问题更加系统化。
传统服装行业真正害怕的是库存。
一家服装品牌在春天判断今年夏天流行蓝色连衣裙，于是提前几个月下单10万件。
猜对了，全部卖掉。
猜错了，最后打五折、三折，甚至直接清库存。
所以传统服装行业看起来是在卖衣服，本质上很大一部分利润取决于谁能够更准确地猜中消费者半年之后想买什么。
SHEIN改变的是这套逻辑。
它不是试图把每一次预测都做对，而是尽可能缩短从市场测试到大规模生产之间的时间。
先生产几十件、几百件。
卖得好，再追加几千件、几万件。
卖得不好，直接停止生产。
这意味着SHEIN供应链最核心的指标并不是单件衣服能不能便宜5毛钱，而是工厂能不能接受几十件起订、能不能几天之内交货、爆款出现之后能不能马上加单。这种模式，对供应链响应速度提出了极高要求。
一件衣服看上去很简单，但它背后可能涉及面料、纱线、染色、印花、拉链、纽扣、辅料、打版、裁剪、缝制、包装和物流。
在广州番禺，一个工厂接到临时订单以后，缺一种面料，可以迅速去附近寻找；拉链不合适，可以重新采购；版型需要调整，可以当天打版；订单突然增加，周边还有大量小工厂可以分担产能。
企业购买的不是一家工厂的生产能力，而是一整个区域同时解决问题的能力。
因此，服装企业的生产效率不能简单等同于一个工人一个小时能缝多少件衣服。真正决定效率的是：从订单生成，到最终产品进入仓库，中间一共要经过多长时间的等待。
如果面料需要从中国运到越南，要等几天；
如果一个零部件当地找不到，要再等几天；
如果订单数量太小，当地大工厂不愿意接，要继续找供应商；
如果突然追加订单，上游产能不够，又要继续等待。
这些时间最终都会变成成本。
库存成本、运输成本、资金占用成本、缺货损失，以及最重要的——错过一个短生命周期爆款的机会成本。
所以从财务报表上看，越南一个工人的工资可能比中国低很多；但对于SHEIN而言，一个款式如果晚两个星期上市，节省下来的工资可能根本没有意义。
SHEIN的一名广州供应商负责人告诉路透，不少去了越南的供应商已经回来，因为即使越南商品进入美国的关税更低，较低的生产效率仍然让当地制造不如中国划算。
这套逻辑当然不仅适用于SHEIN。
Steve Madden重新增加中国订单时面对的同样是价格、质量和交付能力之间的平衡。
而ACG在泰国的工厂面对的，则是很多零部件依然需要从东北亚进口的问题。
它们看起来是不同问题，其实最后都指向同一个东西：供应链的综合成本。
对于一个已经拥有成熟产业链的地区来说，生产成本并不是把工人工资、厂房租金和电费简单加起来。
它还包括规模。
包括设备。
包括技术工人。
包括供应商之间的距离。
包括一家工厂出现问题之后，能不能马上找到第二家。
包括企业突然需要5万件产品时有没有产能，也包括企业只想先试500件时有没有工厂愿意接单。
这个故事真正值得关注的地方就在这里。
过去讨论中国制造的优势，往往喜欢比较劳动力成本。但中国的工资水平早已不是全球最低。
如果工资已经更高，而订单仍然回来，就意味着企业真正购买的已经不是廉价劳动力，而是把供应链每个环节最高效组合在一起的能力。
全球企业直到真正把工厂搬出去以后，才越来越清楚地意识到：
中国制造最难搬走的，从来都不是那一栋厂房。
而是厂房周围的一切股票配资怎么弄。
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